Nova proposta da Siemens
Um Líder que unisse as áreas
E promovesse o trabalho em equipe para gerar excelentes resultados
Trabalho de Gestão por competências
Professor Adilson Souza
Participantes:
Nadia Panow
Gisele Meira
Priscilla Aggio
Robinson Albuquerque
Renata Stevanin
Priscilla
Introdução sobre a empresa e sobre o case
Case escolhido: Siemens Revisão da estratégia de Gestão de Pessoas
Resumo: Ao estudarmos o case da Siemens observamos que foi aplicado o método da Gestão por competências para que a empresa atingisse o objetivo de revisão da estratégia na gestão de pessoas.
Introdução: O que é gestão por competências?
A gestão por competências de pessoas está diretamente relacionada às competências organizacionais.
A estratégia organizacional desempenha importante papel na definição do modelo e sistema de gestão por competências. À medida que o alinhamento entre ambos é fundamental para alcançar os resultados esperados. (Ademar Orsi, 2003)
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de trocas de competências. A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais. E as pessoas ao desenvolverem sua capacidade transferem para a organização seu aprendizado capacitando a organização para enfrentar novos desafios. (Thomas Wood 2004)
Se considerarmos que a competência essencial de uma empresa é a soma do aprendizado de todo o conjunto de suas habilidades, ou seja, determinadas pela combinação, mistura e integração dos diversos recursos tangíveis (financeiros, materiais, humanos, administrativos, tecnológicos) e intangíveis (marca, imagem, posicionamento) e as competências individuais, fica mais claro visualizar a relação de dependência existente entra a gestão de competências pessoais com as organizacionais. (Hamel e Prahalad)
Robinho
Análise do case:
Contexto: Em 1.990 o governo provocou a abertura de mercados em vários setores da Indústria nacional que, entre eles, eram muitas as áreas em que a atuação da Siemens destacava-se no cenário nacional.
Diante desta circunstância, a Siemens decidiu pela implementação de um processo interno de análise do negócio no Brasil.
Realizaram então, como primeira parte do processo um diagnóstico que indicou aspectos que poderiam ser melhorados na estrutura do negócio:
Problemas identificados:
Políticas de Recursos Humanos que não chegavam adequadamente até a base da pirâmide da empresa;
Diferentes níveis de evolução nas diversas áreas de negócios;
Pouca sinergia entre as áreas de negócios;
Concorrência interna entre as diversas áreas de negócio;
Necessidade de adequação do perfil profissional de ocupantes de cargos-chave na estrutura do negócio
O principal foco a ser analisado mais profundamente requerendo uma transformação era o perfil, o desempenho e o comportamento do corpo de funcionários e não os produtos, a tecnologia utilizada para desenvolvê-los e nem os serviços prestados aos clientes ou a qualidade dos produtos ou serviços.
NADIA
Variáveis dependentes:
1) Identificar no perfil de seus profissionais, um conjunto de competências distinto das encontradas na ocasião em sua força de trabalho, a fim de atuar com maior competitividade na nova conjuntura que se desenhava para o mercado brasileiro em futuro próximo.
Ou Buscar profissionais no mercado que apresentassem competências humanas condizentes com o novo modelo de gestão.
2) Criar um plano de desenvolvimento profissional e profissional
Era claro que a empresa contava em sua estrutura com um grande contingente de profissionais graduados e muitos especialistas responsáveis pelo desenvolvimento de produtos e serviços, decidiu-se então para esse público, pela criação de um plano de desenvolvimento pessoal e profissional especifico, com o objetivo de adequar sua situação técnica às habilidades gerenciais que o novo momento viria a solicitar.
Quais competências a Siemens procurou nos seus profissionais de cargos-chave para atender esse novo modelo de gestão?
Competências Humanas:
Relacionamento Interpessoal
Adaptabilidade e flexibilidade
Auto-Controle
Inteligência Ética
Negociação
Trabalho em equipe
Competência Técnica:
Visão Sistêmica - Consiste na visão da empresa como um todo, perceber a interação e a interdependência entre as partes de uma empresa.
E mais algumas outras competências que eles descobriram ao aplicar as técnicas de avaliação por competências.
Plano de ação: Aplicar as técnicas e métodos utilizados pelas empresas para avaliação de competências.
Algumas dessas técnicas:
Entrevistas de eventos comportamentais: consiste em descobrir quais as competências diferenciadas existem entre dois grupos de trabalho, por exemplo, um grupo que tem um comportamento normal e um com comportamento excepcional. Se uma competência é identificada nesses dois grupos ela torna-se uma competência padronizada.
Entrevista por competência: Consiste em entrevistar o candidato avaliando situações reais pelas quais ele passou.
Entrevista de incidentes críticos: Consiste em um grupo de pessoas experientes no assunto perguntar aos ocupantes das funções atuais que situações e dificuldades têm passado e o que pensaram, fizeram ou sentiram e que decisão tomaram a respeito do ocorrido. Essa técnica visa identificar as habilidades ou os atributos-chave dos trabalhos que são diferenciados entre sucesso e falhas nas horas críticas.
Repertory grid: Consiste em uma técnica de entrevista estruturada para descobrir o que faz uma pessoa ser mais efetiva do que a outra em diferentes aspectos do trabalho.
Avaliação 360o feedback
Assessemnt Center: Consiste em conseguir mostras de comportamentos reais a partir de diferentes provas desenhadas ad-hoc para cada competência
GISELE
Metodologia utilizada pela Siemens
O processo para implementação dessas mudanças foi concebido com o apoio de uma empresa de consultoria contratada especialmente para essa finalidade
As mudanças foram implementadas por unidades de negócios
Foi criada uma célula de mudanças organizacionais, formada por profissionais da empresa de consultoria e mais 21 funcionários selecionados em todos os níveis da empresa, que acompanham o desenvolvimento do projeto e passariam a ser em um segundo momento, multiplicadores dos trabalhos.
A escolha dos participantes da célula foi feita pelo Diretor de Recursos Humanos, o critério de escolha:
Funcionários “sadiamente insatisfeitos”
Profissionais com alto potencial (cuja a falta desse profissional viesse a ser fortemente sentida em suas áreas de origem).
Em cada unidade de negócios o projeto era desenvolvido por uma equipe formada por sete membros e apoiada pelo líder da unidade da Unidade. A abordagem tinha os seguintes itens:
Identidade e visão de futuro do negócio (entrevista com o principal gestor)
Levantamentos que trouxessem à tona informações sobre o clima organizacional;
Levantamento de informações a respeito dos concorrentes do negócio
RENATA
Conclusão:
Reflexos esperados pela Siemens: Mudança cultural
Um aspecto importante que ajudou a promover a mudança cultural, principalmente porque estava diretamente voltada ao comportamento, foi o comprometimento de todo o corpo de funcionários com o projeto, o apoio político e técnico e a participação e o esforço pessoal do corpo diretivo da empresa.
Houve uma mudança cultural, os projetos realizados,
criaram, na Siemens, uma nova forma de pensar o negócio. Ao final de quatro anos, haviam sido criados 150 times de projetos.
Pode-se contabilizar como um dos resultados deste processo de mudança a substituição dos antigos dez níveis hierárquicos para quatro níveis.
No ano 1998 a área de Telecomunicações da Siemens foi a ganhadora do Prêmio Nacional da Qualidade. A Fundação
O papel do RH no quadro dessas mudanças
A empresa de consultoria que atuou no projeto específico para as unidades de Negócios desenvolveu um projeto de diagnóstico para a área de RH.
Foram realizadas pesquisas internas na Siemens- com executivos e funcionários para que pudessem ser registradas o que se convencionou chamar de “ Vozes” do mercado, da empresa (presidência e diretoria, do processo Recursos Humanos e Relações Industriais) além da realizações de ações de benchmarking no mercado.
O final do processo indicou a necessidade de um novo modelo conceitual de RH.
Foi criado o conceito e RHCorporativo , cujo os principais processos são:
Desenvolvimento de produtos; atendimento das necessidades emergentes das áreas-cliente e/ou novas soluções
Serviço de consultoria; apoio técnico e orientação aos gestores
Serviços operacionais: elaboração e operacionalização das políticas e práticas de RH
Os principais clientes do RHC: diretores, gerentes e consultores internos, assim como clientes indiretos: todos os demais funcionários da empresa.